A nova gest\u00e3o dos Servi\u00e7os P\u00fablicos, ao contr\u00e1rio do modelo cl\u00e1ssico caracterizado por rigidez na tomada de decis\u00f5es, procedimentalismo e centraliza\u00e7\u00e3o, pretende concretizar no Setor P\u00fablico princ\u00edpios basilares da Gest\u00e3o Empresarial atrav\u00e9s da profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o, da prossecu\u00e7\u00e3o de objetivos bem definidos, da \u00eanfase nos resultados, e da fragmenta\u00e7\u00e3o das grandes unidades administrativas.<\/p>\n\n\n\n
As componentes da nova gest\u00e3o dos Servi\u00e7os P\u00fablicos s\u00e3o: visibilidade dos gestores de topo com liberdade de gerir; objetivos bem definidos e mensur\u00e1veis como indicadores de sucesso (medida de desempenho<\/em>); aloca\u00e7\u00e3o de recursos e recompensas ligadas ao desempenho (\u00eanfase no controlo de resultados<\/em>); e corte de custos e aumento da disciplina de trabalho (racionaliza\u00e7\u00e3o de recursos<\/em>).<\/p>\n\n\n\n Num contexto de reforma da Administra\u00e7\u00e3o P\u00fablica cabe aos dirigentes um papel primordial na materializa\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o de mudan\u00e7a, tendo de providenciar condi\u00e7\u00f5es prop\u00edcias para alterar mentalidades, culturas, comportamentos e processos que permitam operacionalizar as reformas administrativas, para tal sendo vital dotar os dirigentes dos Servi\u00e7os P\u00fablicos com as necess\u00e1rias compet\u00eancias, nomeadamente ao n\u00edvel da gest\u00e3o<\/em> e da lideran\u00e7a<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Nos Servi\u00e7os P\u00fablicos a cultura dominante encontra-se ainda muito focada nos procedimentos e nas r\u00edgidas regras administrativas, ainda muito distante da vis\u00e3o preconizada pela doutrina da Qualidade Total<\/strong>, especialmente no que concerne \u00e0 aten\u00e7\u00e3o ao cidad\u00e3o-utente.<\/p>\n\n\n\n O conceito de Qualidade Total<\/em> significa procurar a satisfa\u00e7\u00e3o dos agentes envolvidos nas etapas de presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os. O Controlo de Qualidade Total visa obter a satisfa\u00e7\u00e3o de todas as pessoas que t\u00eam alguma participa\u00e7\u00e3o no processo produtivo, cujos Princ\u00edpios<\/strong> s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n Satisfa\u00e7\u00e3o do Utente<\/strong>:<\/strong> Quando se fala em Qualidade Total os utentes s\u00e3o a parte mais importante dos Servi\u00e7os P\u00fablicos que devem criar a\u00e7\u00f5es de atendimento ao utente, parceria, supera\u00e7\u00e3o de expetativas, para a satisfa\u00e7\u00e3o dos seus utentes, procurando saber a opini\u00e3o sobre os servi\u00e7os prestados uma vez que a excel\u00eancia \u00e9 conquistada com muito di\u00e1logo com os utentes.<\/p>\n\n\n\n Gest\u00e3o Participativa<\/strong>: <\/strong>Os Servi\u00e7os P\u00fablicos devem passar informa\u00e7\u00f5es aos funcion\u00e1rios, pois esse processo de mobiliza\u00e7\u00e3o gera mais responsabilidade, devendo incentivar os funcion\u00e1rios a opinar, participar nas decis\u00f5es e compartilhar informa\u00e7\u00f5es para solucionar problemas e os gestores liderar as equipas sem restringir o potencial dos funcion\u00e1rios. A lideran\u00e7a deve ouvir, motivar, delegar, informar e transformar os funcion\u00e1rios em equipas de trabalho reduzindo o medo de opinar que os estimula que digam o que pensam.<\/p>\n\n\n\n Melhoria dos Recursos Humanos<\/strong>: <\/strong>Com este princ\u00edpio pode-se controlar, supervisionar e fiscalizar os funcion\u00e1rios, bem como valoriz\u00e1-los, motiv\u00e1-los e ganhar a sua satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho. Fazer com que conhe\u00e7am a miss\u00e3o e as metas dos Servi\u00e7os P\u00fablicos, saber mais sobre a experi\u00eancia adquirida pelos funcion\u00e1rios e investir em forma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Const\u00e2ncia de Prop\u00f3sitos<\/strong>: <\/strong>As mudan\u00e7as e altera\u00e7\u00f5es nos Servi\u00e7os P\u00fablicos devem ser regularmente refor\u00e7adas e repetidas dentro do Servi\u00e7o. As ideias devem ser coerentes e executados de forma clara. Novos processos s\u00e3o implantados gradualmente at\u00e9 que a altera\u00e7\u00e3o se torne irrevers\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Aperfei\u00e7oamento<\/strong> <\/strong>Cont\u00ednuo<\/strong>:<\/strong> Os Servi\u00e7os P\u00fablicos devem antecipar as necessidades dos utentes comprometendo-se a melhorar, inovar, utilizar novas tecnologias, inserir metas e usar indicadores de desempenho.<\/p>\n\n\n\n A melhoria deve ser uma const\u00e2ncia nos Servi\u00e7os P\u00fablicos superando a expetativa e garantindo a satisfa\u00e7\u00e3o dos utentes. Inovar os servi\u00e7os, avaliar as suas a\u00e7\u00f5es e processos, ver o seu desempenho, assumir novos desafios e estarem abertos \u00e0s novas tecnologias, usando indicadores para medir as melhorias realizadas.<\/p>\n\n\n\n Gest\u00e3o de Processos<\/strong>: <\/strong>Reduzir impedimentos entre as \u00e1reas dos Servi\u00e7os P\u00fablicos provendo maior integra\u00e7\u00e3o, devendo ser feita com indicadores analisando esse processo formado sempre pela cadeia utente-servi\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n Delega\u00e7\u00e3o<\/strong>: <\/strong>O controlo dos Servi\u00e7os P\u00fablicos torna-se mais eficiente quando a responsabilidade \u00e9 descentralizada e dividida e as decis\u00f5es possuem autonomia. Um gestor n\u00e3o pode ver tudo e fazer tudo por essa pr\u00e1tica ser invi\u00e1vel, pelo que delegar \u00e9 a melhor op\u00e7\u00e3o para conseguir boas etapas produtivas. As tarefas devem ser delegadas em funcion\u00e1rios capacitados e garantir a comunica\u00e7\u00e3o r\u00e1pida reduzindo barreiras e demora na resolu\u00e7\u00e3o de problemas. As decis\u00f5es tomadas pelo respons\u00e1vel pela tarefa devem ser tomadas de acordo com a forma mais correta e quando n\u00e3o souber deve ser levado pelo bom senso para evitar que o utente demore a ser atendido. Delegar e ser delegado requer responsabilidade dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Disseminar Informa\u00e7\u00f5es<\/strong>: <\/strong>As informa\u00e7\u00f5es devem fluir nos Servi\u00e7os P\u00fablicos com os funcion\u00e1rios tendo conhecimento da sua miss\u00e3o, prop\u00f3sitos e planos. Estabelecer um sistema interno de informa\u00e7\u00f5es e manter o fluxo constante com transpar\u00eancia. Os seus utentes tamb\u00e9m devem saber a miss\u00e3o e os objetivos dos Servi\u00e7os P\u00fablicos garantido a transpar\u00eancia dos diversos grupos: servi\u00e7os, funcion\u00e1rios e utentes.<\/p>\n\n\n\n Garantia da Qualidade<\/strong>: <\/strong>Planear \u00e9 essencial para garantir a qualidade de um sistema. Os processos devem ser rotineiros e sistem\u00e1ticos, as a\u00e7\u00f5es devem ser planeadas e a qualidade do servi\u00e7o prestado deve ser garantida.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o Aceitar Erros: <\/strong>A pol\u00edtica nos Servi\u00e7os P\u00fablicos deve ser a de Zero Defeitos<\/em> e ser adotada por todos os segmentos. Um erro n\u00e3o deve ser ignorado para que se tome uma atividade preventiva. A\u00e7\u00f5es corretivas devem ser introduzidas em casos recorrentes, pois prevenir um erro sai mais barato que repar\u00e1-lo depois.<\/p>\n\n\n\n Para que a mudan\u00e7a do paradigma diretivo p\u00fablico possa acontecer, \u00e9 necess\u00e1rio o abandono da tradicional cultura hier\u00e1rquica de autoridade e a ado\u00e7\u00e3o de uma cultura de verdadeira lideran\u00e7a<\/em>. Contudo, face \u00e0s crescentes exig\u00eancias e solicita\u00e7\u00f5es que atualmente confrontam os Servi\u00e7os P\u00fablicos, os dirigentes t\u00eam de desenvolver compet\u00eancias de lideran\u00e7a que promovam a inova\u00e7\u00e3o, a criatividade e o empreendedorismo, dimens\u00f5es funcionais indispens\u00e1veis na Sociedade do Conhecimento em que vivemos.<\/p>\n\n\n\n Para poderem levar a cabo as suas atribui\u00e7\u00f5es e serem eficazes na tomada de decis\u00e3o, os dirigentes p\u00fablicos devem desenvolver a gest\u00e3o por objetivos, o trabalho em equipa, a comunica\u00e7\u00e3o, a gest\u00e3o de conflitos, a negocia\u00e7\u00e3o, e um s\u00f3lido sentido de deontologia do servi\u00e7o p\u00fablico e dos valores que o norteiam.<\/p>\n\n\n\n A lideran\u00e7a, enquanto atividade\/processo a exercer, pode ser objeco de aprendizagem e forma\u00e7\u00e3o, levando \u00e0 cont\u00ednua melhoria do desempenho dos dirigentes.<\/p>\n\n\n\n A forma\u00e7\u00e3o dos dirigentes p\u00fablicos \u00e9 ainda uma \u00e1rea que n\u00e3o se encontra devidamente acautelada na maioria dos pa\u00edses e pese embora o esfor\u00e7o dos legisladores ao obrigar os dirigentes p\u00fablicos \u00e0 frequ\u00eancia de forma\u00e7\u00e3o espec\u00edfica, o facto \u00e9 que a agenda sobrecarregada e as responsabilidades crescentes constituem ainda muitas vezes um obst\u00e1culo \u00e0 forma\u00e7\u00e3o especializada destes intervenientes.<\/p>\n\n\n\n A falta de novos conhecimentos e compet\u00eancias pelos dirigentes p\u00fablicos acarreta um preju\u00edzo evidente para os respectivos Servi\u00e7os P\u00fablicos, j\u00e1 que os respons\u00e1veis pela elabora\u00e7\u00e3o e operacionaliza\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia n\u00e3o ficar\u00e3o a par do estado da arte na sua \u00e1rea de especialidade e interven\u00e7\u00e3o, remediando eventuais situa\u00e7\u00f5es cr\u00edticas recorrendo a solu\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas sistem\u00e1ticas, em vez de proceder a uma mudan\u00e7a adaptativa eficaz.<\/p>\n\n\n\n Assim, as seguintes compet\u00eancias de lideran\u00e7a<\/strong> s\u00e3o essenciais pelo que o l\u00edder deve:<\/p>\n\n\n\n Comunica\u00e7\u00e3o<\/strong>: Ser um bom comunicador: sabe apresentar claramente os pontos de vista, escuta atentamente, suscita o entusiasmo e o compromisso dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Trabalho em Equipa<\/strong>: Ser um animador de equipa e facilitador: cria um clima de respeito, confian\u00e7a e honestidade que suscita a confian\u00e7a em si que permite que os funcion\u00e1rios se exprimam no trabalho; al\u00e9m disso, re\u00fane as pessoas, cria ocasi\u00f5es prop\u00edcias ao trabalho de equipa e ao dom\u00ednio partilhado das quest\u00f5es entre os setores, trata os conflitos com justi\u00e7a e reconhece as contribui\u00e7\u00f5es de cada um.<\/p>\n\n\n\n Flexibilidade e Inova\u00e7\u00e3o<\/strong>: Ser flex\u00edvel e inovador: enfrenta os desafios e acolhe as novas ideias, considera as mudan\u00e7as no seu ambiente como ocasi\u00f5es positivas, elabora novas abordagens para se adaptar \u00e0s situa\u00e7\u00f5es de mudan\u00e7a, e compreende e utiliza as novas tecnologias.<\/p>\n\n\n\n Negocia\u00e7\u00e3o<\/strong>: Saber negociar com efic\u00e1cia: sabe criar rela\u00e7\u00f5es positivas com as outras partes e cultiva a confian\u00e7a m\u00fatua; compreende os interesses dos Servi\u00e7os P\u00fablicos e os objetivos de todas as partes, delineia os dom\u00ednios de acordo prov\u00e1vel e negoceia as condi\u00e7\u00f5es mutuamente aceit\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n Capacidade de Ter uma Vis\u00e3o de Conjunto<\/strong>: Ter a capacidade de colocar as coisas em perspetiva: interessa-se particularmente pelo futuro e liga as atividades do grupo \u00e0 vis\u00e3o e aos valores dos Servi\u00e7os P\u00fablicos; consulta muito e escolhe o bom momento para lan\u00e7ar iniciativas.<\/p>\n\n\n\n Assun\u00e7\u00e3o de Riscos<\/strong>: Perceber os riscos e consider\u00e1-los como forma de melhorar o status quo<\/em>, assumindo as responsabilidades pelos riscos, mesmo os que n\u00e3o conduzem aos resultados esperados. Os Servi\u00e7os P\u00fablicos t\u00eam de usar modelos de gest\u00e3o inovadores, abandonando pr\u00e1ticas procedimentais e orientando-se para os resultados (sendo disso sinal mais evidente a gest\u00e3o por objetivos), utilizando as tecnologias de informa\u00e7\u00e3o e comunica\u00e7\u00e3o e a gest\u00e3o por programas, projetos e atividades, avaliando o valor acrescentado.<\/p>\n\n\n\n A moderna gest\u00e3o p\u00fablica tem que assentar na capacidade de lideran\u00e7a dos seus dirigentes, na clara defini\u00e7\u00e3o das suas compet\u00eancias, responsabilidades e autonomia de decis\u00e3o, garantindo a sua qualifica\u00e7\u00e3o e capacidade de resposta.<\/p>\n\n\n\n A Lideran\u00e7a consiste na habilidade de conduzir um grupo, e motiv\u00e1-lo a colaborar de maneira volunt\u00e1ria, em que um bom l\u00edder consegue despertar nas pessoas a vontade de fazer a diferen\u00e7a<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Alguns dos tipos de l\u00edderes s\u00e3o Autocr\u00e1ticos<\/em>, Liberais<\/em>, Democr\u00e1ticos<\/em>, Paternalistas<\/em>, Vision\u00e1rios,<\/em> Exigentes<\/em>.<\/p>\n\n\n\n 1. O L\u00edder Autocr\u00e1tico<\/u><\/strong> \u00e9 o centro de tudo, como uma figura dominadora, n\u00e3o confia ou valoriza as compet\u00eancias dos seus colaboradores, centraliza o poder, recusarela\u00e7\u00f5es com o exterior, o que o faz ser visto mais como um chefe e n\u00e3o como um verdadeiro l\u00edder<\/a>, capaz de inspirar quem est\u00e1 ao seu redor.<\/p>\n\n\n\n 2. O L\u00edder Liberal<\/u><\/strong> permite que os colaboradores tenham controlo sobre as decis\u00f5es no ambiente de trabalho e, dificilmente, aplica puni\u00e7\u00f5es. A sua capacidade de demonstrar confian\u00e7a na autonomia da equipa \u00e9 importante para o aumento da motiva\u00e7\u00e3o, mas pode transformar-se num problema pela sua falta de firmeza e rejei\u00e7\u00e3o em assumir responsabilidades. N\u00e3o oferecer qualquer comando ou supervis\u00e3o pode prejudicar resultados e o pr\u00f3prio desempenho dos profissionais.<\/p>\n\n\n\n 3. O L\u00edder Democr\u00e1tico<\/u><\/strong> permite que os liderados participem na tomada de decis\u00f5es<\/a>, fornece inforna\u00e7\u00e3o de retorno,<\/em> aceita sugest\u00f5es e at\u00e9 cr\u00edticas, \u00e9 encorajador, interage bem com todos e consegue inspirar pelo exemplo, e n\u00e3o pelo poder.<\/p>\n\n\n\n